Почему «Лин Коучинг»?

Я основал компанию «Лин Коучинг» в июне 2002го года. Название говорит само за себя: мы проводим коучинг в области лин.

Проработав много лет в консалтинге, из них 4 года с McKinsey & Co., мне стало очевидно, что большинство компаний, вовлеченных в операционную деятельность, нуждаются в процессе устойчивых улучшений. Эту потребность может удовлетворить подход, основанный на философии и принципах Производственной системы Тойота (TPS), также известной как система лин.

Для Производственной Практики McKinsey(MMP) главным вызовом и одновременно главной отличительной особенностью был и остается дизайн и адаптация «производственных систем» к различным видам индустрии, от традиционного производства (высокий объем и поток в одно изделие), до обрабатывающей промышленности (включая нефтяную и фармацевтическую, вплоть до больниц и банков).

Лично меня во всем этом расстраивало, что даже после тщательного анализа, имея отрегулированные инструменты, детальные и конкретные планы внедрения, разработанные с привлечением самих организаций, эти спроектированные системы все равно неизменно «хромали» и никогда не работали на полную мощность, несмотря на огромные финансовые и другие преимущества, получающие полное одобрение со стороны высшего руководства.

Мой наставник в тот период, Питер Уиллатс, познакомил меня с уравнением: Р=ПxС, где Реализуемый потенциал равен (полному / финансовому) Потенциалу, помноженному на Способности организации. Даже при огромном потенциале, коллективная способность организации (руководства), как правило, все равно является ограничивающим фактором!

Осознав эту истину и одновременно глубже изучив подход «Тойота» (применяемый при переносе систем головного предприятия на дочерние предприятия), я постепенно сместил центр внимания с того, «что» внедрять (инструменты), на то, «как» внедрять.

В начале 90х «Тойота» наращивала объемы производства на предприятиях в Бернастоне и Дисайде (Великобритания), куда направила из Японии «армию» тренеров и координаторов, так называемых «сенсеев». Коучинг проводился в соотношении 1:1 для всех уровней руководства, от мастеров до топ-руководителей.

В целом, подход к развитию способностей («учебной мышцы») сводился к следующему:

1) визуализация эффективности через ключевые показатели эффективности (КПЭ) с четко видимыми отклонениями от цели;

2) проведение структурированного решения проблем – работа с «пробелами» на все более высокой скорости и с постоянно повышающимся качеством разборов;

3) активная реализация контрмер и непрерывного улучшения через мероприятия кайдзен (небольшие / локальные улучшения), джишукен (более крупные / расширенные), а также через стандарты, карты рабочего процесса, рабочие инструктажи и подтверждение процесса.

Опираясь на визуализированные показатели эффективности, эти 150 внешних коучей все время «тормошили» подопечных, работая над их принципом мышления в повседневных ситуациях. Это был самый лучший способ органично выстроить «самообучающуюся организацию». Более того, контрмеры (инструменты и методы) были адаптированы к конкретным обстоятельствам и, что самое важное, их «владельцами» были сами организации.

Получив из первых рук большое количество информации об этом процессе, мне стало понятно, что коучинг и есть тот секретный ключик в искусстве развития способностей и критически важный фактор в управлении изменениями.

Было очевидно, что большинство принципов и преимуществ от коучинга хорошо известны за пределами мира лин (это, например, можно увидеть из коучинга высокой эффективности Джона Уитмора). Сам факт того, что Тойота проверила этот подход на практике как лучший способ внедрения TPS, подвел меня к логичному решению перенять эту концепцию для внедрения лин в том множестве предприятий, которые либо еще не начали свой путь в лин, либо начали не очень успешно.

Таким образом, лин – это самый мощный подход в повышении операционной эффективности, а коучинг – это то, как «Тойота» внедряет TPS/ лин. Эврика!

Герт Хаар-Йоргенсен, основатель и управляющий директор «Лин Коучинг»